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人本集团精品轴承制造解密

发布时间：2013-05-09 浏览次数：785

李传生
（人本集团）

　　作为一个知名的大型企业，人本集团Z看重的核心价值在哪里？董事长张童生认为，人是企业经营活动之本，一个企业只有通过对人的大胆启用，确立“以人为本”的经营理念，以及公平、客观的晋升评选制度，让优秀人才脱颖而出，才能创“百年老企”成为一流企业。因此，“以人为本”就是人本集团的核心企业理念。
　　在这一核心理论的指引下，人本集团自建厂之初就确定了“以质兴企”的经营理念，狠抓技术公关、技术创新。为此，企业产品质量稳步提升，市场销售一片看好，其生产的高档家电轴承，已经成功地为美的、海尔、小天鹅、松下等国内外知名企业提供配套轴承。
　　通过十余年的发展，人本集团已经摸索出一套独特的技术创新、质量提升的管理模式，为企业打造轴承精品奠定了基础。
　　一、以人为本是打造精品的基础
　　人本集团总裁张童生认为，要想生产出一流的产品，企业首先必须打造一流的员工队伍，因此企业自建厂伊始就提出了“建厂先建人”的人才经营理念，坚持把选才、育才、用才放在企业发展的首位，狠抓员工队伍的建设。
　　在招人环节上，从严招工。公司规定操作工招聘对象必须是接近高考分数线的应届毕业生、技校生、中专毕业的优秀生。对每位报名者通过笔试、口试、动手测试和体检等考核，以此来充分了解学员的品德、灵敏度、观察力、分析和适应能力等素质，每次招工好中择优，录取的比例往往只有百分之一二十。除此之外，企业还同西安交大、上海交大等国内众多知名院校确立了合作关系，每年都到全国各大高等院校和科研院所挑选和招聘一批优秀的毕业生和专业对口人才到企业工作，充实管理和科研队伍。
　　在育人环节上，从严培训。花大气力培养人才，通过“走出去、请进来”等方式，分期、分批对员工进行再教育，对骨干进行重点培养。企业建立以来培训费用累计已达3000万元，新员工进公司必须经6个月的岗前培训，包括军训及思想品德、机械专业、轴承加工技术、钳工技能、管理制度等，经培训合格后的员工还需经过6个月学徒期。学员从被录用到成为正式员工，每道培训过程都有淘汰，Z终淘汰率为40％左右，公司对在职员工实行“割尾巴”方式，每年都有5％的员工被淘汰，以此建立了优胜劣汰，能上能下的人事管理机制。
　　在用人环节上，坚持“唯才是用”的原则。通过公开、公平、公正的形式选拔和使用人才，营造了良好的人才环境；按照员工的特点、专长、发展潜力等给予培训和试用，各级管理人员通过笔试、管理者评选和董事会批准等程序进行选拔，避免直接任命的主观性和“任人唯亲”或“唯情用人”的现象，保证了被选拔的人员具备一定的群众基础和管理能力，以便在新的岗位实践中接受新知识、新观念，进一步提高管理水平和经验。到目前为此，与包括董事长张童生在内的四位原始股东有亲情关系的人员均没有担任公司的主要管理岗位或二线工作岗位，建立起了公正、公平的用人机制，从而大大增强了企业活力，提高了广大员工的工作积极性。
　　到目前为止，集团400余位中层管理干部没有一个是张童生任命的，他们都是通过公开竞争产生的，只要工龄和文化程度符合条件的员工均有权参加竞选。整个活动按照理论测试、主管评定、面试答辩、就职演讲、群众投票选举等程序进行。当选者将经过一年的试用期，然后正式上任。
　　二、以法治厂是打造精品的关键
　　精品的生产离不开管理，而管理的核心在于制度的健全和落实，做到用法治代替人治，克服因个人意志、感情、思想的偏差而影响企业发展，因而建立一系列合理、科学的规章制度，成了企业能生产高精度、低噪声轴承的关键。
　　集团自创建以来就确定了“依法治厂”的方针，对企业内部制度法规的建立、修订给予了高度的重视，形成了“制度老大、厂长老二”的权威性。人本集团规章制度采取员工制订、员工执行的民主管理，有效地保障了员工的合法权益，增强了企业的凝聚力、团队精神，激发了员工的积极性、创造性和主人翁精神。
　　人本公司内部有一个由员工代表、工会代表、股东代表三方组成的“企标部”（企业标准部）负责全集团的规章制度起草、制定。人本的制度无所不包，从生产管理到员工行为准则都制订了详细的条例，如食堂用餐不得有剩饭菜、宿舍就寝按时熄灯、不得说脏话、取外号等小事都有明文规定，共有条例2000余条。企标部按照严格的工作程序，每年4月和10月对制度进行修改补充。为了确保制度的贯彻实施，人本还专门设立了“促标部”（企业标准促进部），全权负责制度的落实执行。促标部的特权无处不在、无所不管。一次张童生下班忘记关空调被罚款20元，副董事长陈岩水的爱人在厂部给儿子打电话被罚款50元。有一次，市领导来厂视察，刚掏出香烟，促标部就上来阻止，没有一点通融。
　　三、完善体系是打造精品的动力
　　企业创建伊始便奉行“以人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的办厂宗旨。并于1998年通过IS09000质量体系认证；2002年1月10日通过德国莱茵认证公司QS一9000/VDA6.1质量体系认证；日前，人本集团又通过英国BSI标准协会颁布的ISO/TSl6949认证。此外，企业还通过了IS014000环境管理体系认证。
　　我国加入WTO后，面对同行的竞争压力，人本集团充分意识到，公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须提高企业的综合素质，优化组织结构，提高产品档次。公司决定，全面导入美国的QS一9000标准和德国VDA6.1标准。从2000年元月份开始，人本集团就咨询机构的选择展开了一系列的工作。从国内外20多家具有很高知名度的咨询公司中，通过全方位调研，初步确定了五家颇有实力的咨询公司。2000年3月11—15日，被选出的五家咨询公司先后前往我公司进行了现场考察，进行标准讲解，诊断评估，后由公司40多位管理人员对各咨询公司咨询师的讲课水平、管理观念的先进性、所提问题的针对性、咨询方案的可行性等进行科学、公正的评价，Z终确定台湾健峰企业管理顾问股份有限公司作为人本集团QS一9000/VDA6.1标准的辅导公司。并于当年7月15日签订了QS一9000/VDA6.1标准辅导协议。
　　经过台湾健峰企管资深顾问师的指导以及企业全体员工一年多来的共同努力，人本集团五家轴承制造企业于2002年1月10日一次性顺利通过了QS一9000/VDA6.1质量体系认证。这标志着人本集团质量管理又上了一个新的台阶。
　　体系论证让企业的现场维护、设备运作等方面的管理得到极大提升，这为企业产品质量的提升、技术创新提供了保障。体系管理从而成为企业精品生产的原动力。
　　四、塑造“家”文化是打造精品的归宿
　　“人本是个学校，更是一个温暖的家”，这在人本集团不是一句口号。张童生认为，严厉的制度、金钱的诱惑只能产生被动的积极性。一个成功的企业应该想方设法营造一个宽松、和谐、温馨的家园式文化氛围，从而极大地调动员工的全部激情和聪明智慧。人本不仅是一个充满朝气和活力的企业，更是一个“温馨的家园”。
　　人人都是人本的一员，人人都是人本的主人。如今人本成立了“职工持股者协会”，企业原始股东每人拿出45％的股份，持股者协会把45％的股份分三大块：个1/3股份给员工购买，股份属于员工所有，股金由持股者协会管理，用于继续投资；第二个1/3股份，股权不出让，赠送给员工作为无形资产享受分红；第三个1/3股份作为持股者协会储备基金，其股份归企业全体股东。
　　为了让员工食堂营养搭配更趋科学，企业特邀请营养专家为员工制订菜谱，每餐三菜一汤，生病还有病号饭。一个人一生中难免出现意外患病，公司设立了员工医疗保险基金，为员工解决后顾之忧。
　　员工结婚，工会赠送金戒指以示庆贺，生了孩子，给男孩存款500元，给女孩存款1000元，作为孩子今后进入社会自立费用。
　　年年组织员工旅游，三年一大游。在千岛湖、黄山，在三峡、故宫，都留下了人本员工的足迹。有一次，正值企业三年一大游之际，公司接到大订单，经过一番权衡，总部毅然决定，让员工踏上名山大川。
　　自1995年10月开始，公司先后购买了101套公寓，全部分到员工手中，员工自负2/3，公司负担1/3，12年后房产权归员工所有。
　　正是人本集团这些“家”文化塑造了人本集团的“安心工程”，吸引了众多的有志之士来人本创业，为人本的发展献计献策。人本集团塑造的这种“家”文化已成为企业精品生产的归宿。
　　此外，人本集团还努力营造“人人是企业主人，人人参与企业管理”的工作氛围，积极开展合理化建议征集活动，动员和鼓励员工为企业管理、技术创新等出谋划策。他们还重奖合理化建议者，充分发挥“众人拾柴火焰高”的工作性能。这些建议涵盖产品技术创新、新品开发、成本降低等企业生产的各个方面，有效地促进了企业产品质量和效率的提升。

（中国轴承论坛第四届研讨会论文集）